Retroscena
Arriva Disney+ – e ripete lo stesso errore di Netflix
di Luca Fontana
Azione! Quando il fondatore di Netflix fu deriso da Blockbuster
12.11.2019
Traduzione: Leandra Amato
Quando il fondatore di Netflix Reed Hastings offre la sua azienda a Blockbuster Video per 50 milioni di dollari, viene deriso. Antioco, CEO di Blockbuster, prende la peggiore decisione commerciale della sua vita.
40 dollari per la restituzione tardiva del DVD di «Apollo 13».
Reed Hastings, che non sa ancora di essere il futuro fondatore di Netflix, non vuole pagare la multa dell'azienda di noleggio di DVD – Blockbuster Video. Dopo tutto, non è lui il responsabile dell'importo assurdamente elevato, bensì la procedura eccessivamente restrittiva di Blockbuster. E cosa direbbe sua moglie?
Quello che nessuno sa ancora, è che questa multa cambierà per sempre l'attività di noleggio video. È il battito d'ali della farfalla che diventa un uragano – nella forma della peggiore decisione commerciale di tutti i tempi.
Per Blockbuster Video.
C’era una volta la multa
I due si conoscono perché in questo periodo Hastings è a capo della società di software Pure Atria. Randolph è il suo responsabile marketing, perché Hastings ha acquistato la vecchia azienda di Randolph QA Software all’inizio dell’anno. Da allora vanno a lavoro insieme e riflettono spesso sulle prossime grandi idee.
Ma questa volta il viaggio è diverso. Ci vuole un'ora e mezza. Sulla statale 17 c’è un ingorgo. Il tempo basta e avanza per... cambiare il mondo:
«Marc, pensi sia possibile inviare DVD per posta senza romperli?»
Nasce Netflix
Hastings e Randolph non esitano a lungo. Convinti di poter fare meglio dell’azienda multimiliardaria Blockbuster, creano la loro prima startup congiunta con un capitale iniziale di 2,5 milioni di dollari:
Netflix.
Il loro vantaggio è che hanno qualcosa in più rispetto a Blockbuster Video: Internet. Da qui il nome, dove «Net» in Netflix sta per Internet e «flix» per «flicks», un’espressione colloquiale per indicare i film.
Il modello aziendale è semplice: i clienti scelgono i film sulla homepage di Netflix, pagano per titolo e ricevono i DVD a casa per posta. Non c’è bisogno di recarsi in una filiale. Nessuna ricerca per il film. Nessuna delusione se il film è già stato noleggiato. Intelligente. Le buste postali rosse utilizzate caratterizzano ancora oggi il marchio di Netflix.
Per 22 dollari al mese, i clienti possono prendere in prestito tutti i titoli che vogliono, per tutto il tempo che vogliono, senza multe per i resi tardivi. Hastings punta tutto sulla convenienza. Un anno dopo, il passaggio al modello con abbonamento: non è più possibile noleggiare senza abbonamento.
La startup cresce e incuriosisce. Presto Netflix non è più un piccolo pesce nell’immenso oceano del settore del noleggio.
C’è ottimismo nell’aria.
La bolla delle dot-com – una crisi globale
Il progresso di Internet scatena euforia. Vengono assunti rischi. Gli investitori si fidano ingenuamente. Ogni azienda dot-com vale miliardi.
Ma con ogni dot-com che rende un business multimiliardario, come Amazon o eBay, centinaia di altre falliscono, come Pets.com o Kozmo.
Netflix è sull’orlo del baratro.
Nel settembre del 2000, Hastings e Randolph vedono solo una via d'uscita dal caos – e questo li porta a Dallas, in Texas.
Dal nemico: Blockbuster Video.
La peggior decisione aziendale di sempre
Hastings e Randolph si guardano un'ultima volta prima di entrare nella torre di vetro e acciaio. Al 23° piano si trova l'ufficio di John Antioco, CEO di Blockbuster.
È qui che si fanno affari.
Hastings incalza. «Tuttavia, ci sono aree in cui Blockbuster potrebbe trarre vantaggio dall'esperienza e dalla posizione di mercato di Netflix. Specialmente nel settore online». Hastings appartiene a questo posto, in questo ufficio. «Potremmo trovare sinergie che rendono Blockbuster e Netflix davvero più della somma delle loro parti».
Infine: «Dovremmo unire le forze».
Blockbuster non deve ricorrere finanziariamente a Netflix. Nonostante la sua misera reputazione. Hastings e Randolph ne sono consapevoli. Ma Blockbuster Video ha un problema più grande: il progresso. Perché il mondo va online, con o senza bolla di dot-com. Blockbuster Video non solo è mal posizionato per trarre vantaggio da questa tendenza, ma John Antioco non sembra nemmeno vederla arrivare.
Hastings e Randolph vogliono colmare questa lacuna. Forse non hanno soldi, ma il futuro sì. Forse.
Il CEO di Blockbuster tace. John Antioco tiene sulla corda i due amici. «Se dovessimo comprare Netflix», inizia finalmente il salvatore di aziende, «cosa pensate? Cioè, in fatto di cifre. Di cosa stiamo parlando?».
Un secondo che sembra un'ora. Hastings e Randolph si scambiano sguardi nervosi. «Abbiamo guardato agli ultimi valori comparativi», questa volta è Randolph che prende la parola e presenta una cascata di cifre e analisi di business. Hastings diventa impaziente.
«Cinquanta milioni di dollari», interrompe.
Nel corso degli anni hanno imparato trucchi da manager. John Antioco, CEO della più grande azienda di noleggio video del mondo, li conosce tutti: inclinandosi in avanti, fissa i due negli occhi, annuendo, facendo finta di ascoltare. Ma ora che Hastings ha sparato la cifra, il visionario di Blockbuster Video mostra qualcosa di nuovo. Non un trucco, ma un sussulto. Lì, agli angoli della bocca. Minuscolo. Involontario.
Antioco trattiene una risata.
Cinque minuti dopo, l'incontro è finito. Blockbuster non vuole sapere nulla di Netflix.
«Well. Shit», dice rassegnato Randolph in aereo. Ma Hastings ride. Ride senza nascondersi.
«È ovvio quello che dobbiamo fare ora», dice Hastings, «dobbiamo prendere a calci in culo Blockbuster».
L’arte del calcio in culo
Hastings non vuole arrendersi. In collaborazione con i suoi esperti di informatica, sviluppa lo stivale col quale dare un calcio in culo a Blockbuster Video: Cinematch Ranking, un algoritmo che personalizza le proposte cinematografiche. Utilizza tre serie di dati:
- Quali sono i film che gli utenti hanno già visto
- Come hanno valutato i film che hanno visto
- Come hanno valutato altri utenti Netflix gli stessi film
In questo modo, Cinematch impara cosa piace e cosa non piace agli abbonati di Netflix. Questo si traduce in proposte cinematografiche sorprendentemente accurate. L'algoritmo tiene conto della disponibilità nei centri di distribuzione – non si deve proporre qualcosa di inesistente. Questo piace agli abbonati, che così perdono meno tempo. Gli scettici, d'altra parte, dicono che in casi estremi, Netflix controlla chi è autorizzato a guardare cosa e quando.
Poco dopo il Cinematch Ranking, arriva un secondo stivale: la watchlist. Consente agli abbonati di segnare i film e di prenderli in prestito automaticamente non appena la vecchia selezione è stata restituita al centro di distribuzione. Nessun'altra società di noleggio DVD funziona in modo così efficiente come Netflix.
È un pomeriggio piovoso del giugno 2003. Hastings lotta con il suo ombrello rotto, imprecando. Ha appena visitato il centro di distribuzione Netflix a Phoenix, Arizona. Maledetto ombrello. Improvvisamente, il suo BlackBerry squilla. Un nuovo messaggio. Mittente: Marc Randolph.
«Reed, Netflix ha raggiunto un milione di abbonati! Finalmente non abbiamo cifre in rosso!».
A Hastings non importa più dell'ombrello rotto. Cammina sotto la pioggia, fradicio, e si sente leggero come una piuma. È una di quelle passeggiate magiche che ricorderà per tutta la vita.
La chiave per il futuro
Netflix cresce. Alla fine del 2005, l'impresa californiana conta 4,2 milioni di abbonati. Nel 2006 raggiunge un utile annuo di 80 milioni di dollari. Va tutto a gonfie vele. Solo una persona non si accontenta più delle buste rosse: Hastings vede arrivare la fine dei supporti fisici di archiviazione. È necessario un nuovo modello aziendale.
Alla fine del 2007, Hastings prende una decisione e si affida allo streaming. Completamente.
Netflix elimina la distribuzione cinematografica per posta. Ora inizia la corsa contro il tempo. Ci dovrebbero essere zero minuti tra l'ordine e la visione del film. Ma non tutti sono contenti: infatti, la qualità dello streaming è miserabile nell’Internet del 2007. Peggio della qualità DVD. Inoltre, funziona solo sul PC. Solo su Microsoft Windows. Solo con Internet Explorer. Nessuno aspettava questo momento.
Ma se Hastings ha ragione, la chiave per il futuro è nelle sue mani.
E non è solo un numero. Sono gli stessi 20 milioni che aveva Blockbuster Video quando il visionario Antioco ha accolto e riso in faccia ai fondatori di Netflix dieci anni prima, nei suoi uffici al 23° piano della Renaissance Tower.
«Well. Shit», dice Antioco, rassegnato.
Ora non ride più. Netflix ha appena vinto.
I calci in culo sono arrivati.
Blockbuster Video crolla
Diminuiscono le vendite di DVD. Come previsto, il supporto di memorizzazione fisica sta lentamente scomparendo, almeno nell'industria dell'intrattenimento. Colpevole è anche il boom streaming innescato da Netflix.
Blockbuster ne risente: nel 2010, l'ex gigante presenta istanza di fallimento. Migliaia di filiali vengono chiuse negli anni successivi. Sempre più persone perdono il lavoro. Mentre Netflix nel 2012 inizia addirittura a produrre i propri contenuti come «House of Cards», Blockbuster si blocca.
Il gigante barcolla e nel 2014 crolla definitivamente.
Tutto per 40 dollari.
Immagine di copertina: Wikimedia Commons / CC BY-SA 2.0
Luca Fontana
Senior Editor
Luca.Fontana@digitecgalaxus.chScrivo di tecnologia come se fosse cinema – e di cinema come se fosse la vita reale. Tra bit e blockbuster, cerco le storie che sanno emozionare, non solo far cliccare. E sì – a volte ascolto le colonne sonore più forte di quanto dovrei.
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