Coupez ! Quand Blockbuster a ri au nez du fondateur de Netflix

Quarante dollars. Pour le retour tardif du DVD Apollo 13.

Reed Hastings, qui à l'époque ne sait pas encore qu'il va fonder Netflix, ne pense pas à payer ses amendes auprès de l'entreprise de location de DVD, Blockbuster Video. Il n'est pas à blâmer pour ce montant absurde tellement il est élevé, mais plutôt la procédure un brin restrictive de Blockbusters. Qu'en aurait dit sa femme ?

Personne ne le sait encore, mais cette amende va transformer l'industrie de la location vidéo pour toujours. C'est l'effet papillon - sous la forme de la pire décision commerciale de tous les temps.

Pour Blockbuster Video.

Il était une fois, l'histoire d'une amende...

En 1997 Blockbuster Video était le plus grand magasin de location vidéo du monde. La société possédait environ 5000 succursales aux États-Unis et 3000 dans le reste du monde. Elle employait 84 300 personnes dans le monde, dont 58 500 aux États-Unis seulement. À son apogée, l'entreprise vaut environ cinq milliards de dollars.

Reed Hastings, 37 ans, n'en a que faire quand il monte dans sa voiture par un après-midi de juillet avec son ami et entrepreneur Marc Randolph. Ce qui l'agace, ce sont les amendes à 40 dollars. C'est horrible. Injuste. Pendant les 45 minutes du trajet en voiture reliant Santa Cruz en Californie et la Silicon Valley, les deux amis se creusent les méninges. Comme de coutume.

Les deux hommes se sont rencontrés alors que Reed Hastings était à la tête de la société de logiciels Pure Atria. Son ancienne société, QA Software, ayant été rachetée par R. Hastings, Marc Randolph est devenu responsable marketing chez Pure Atria. Depuis, ils covoiturent tous les jours pour se rendre au travail et réfléchir à la prochaine grande idée.

Mais ce trajet est différent. Ils passent 1h30 sur la route, les embouteillages sont sans fin. Ils ont le temps de refaire le monde.

« Marc, tu crois qu'il est possible d'envoyer des DVD par la poste sans les casser ? »

La naissance de Netflix

Il n'en faut pas plus pour les deux amis. Convaincus qu'ils peuvent faire mieux que la société rapportant plusieurs milliards de dollars, ils créent leur première start-up avec un capital de départ de 2,5 millions de dollars.

Netflix.

Dès le départ, ils ont un énorme avantage sur Blockbuster Video : Internet. D'où le nom Netflix, « net » pour Internet et « flix » (normalement « flicks ») signifiant film dans le langage informel.

Le modèle économique est simple : les clients cherchent les films qu'ils souhaitent voir sur la page d'accueil de Netflix, paient par titre et reçoivent les DVD par la poste. Pas besoin d'aller dans une succursale, de fouiller le magasin pour trouver le film avant d'être finalement déçu parce que quelqu'un a déjà emprunté le film. C'est plutôt malin. Aujourd'hui encore, les enveloppes postales rouges font partie intégrante de l'identité de Netflix.

À ses débuts, la bibliothèque du siège de Netflix à Los Gatos comprenait 900 titres. Deux ans plus tard, elle contient déjà 3100 titres. R. Hastings et M. Randolph sont malins et s'assurent les droits exclusifs de location de films et de séries classiques, mais anciens qu'on ne trouve plus dans les vidéothèques comme Twin Peaks.

Vient ensuite l'abonnement, pour 22 $ par mois, les clients peuvent emprunter autant de titres qu'ils le désirent, aussi longtemps qu'ils le désirent, sans pénalité de retard. Reed Hastings mise sur le côté pratique. Un an plus tard, Netflix entame sa conversion vers un modèle unique : emprunter sans abonnement n'est plus possible.

La start-up prend de l'ampleur et les gens commencent à s'y intéresser. Netflix ne sera bientôt plus un petit poisson sur le marché de la location.

L'optimisme règne.

La bulle Internet – une crise mondiale

Les progrès d'Internet suscitent l'euphorie. On prend des risques. Les investisseurs font preuve de crédulité. Tout le monde veut sa part et les sociétés s'imaginent peser des milliards rapidement.

Mais pour chaque entreprise qui a réussi à se lancer sur Internet et pèse aujourd'hui plusieurs milliards de dollars, on pense notamment à Amazon ou eBay, des centaines d'autres font faillite, comme Pets.com ou Kozmo.

En mars 2000, le château de cartes s'effondre. Du jour au lendemain, les milliardaires deviennent mendiants. Les investisseurs perdent beaucoup d'argent. Ils rejettent tout projet qui n'est pas parfaitement ficelé. Le marché s'effondre. L'économie est au plus mal. Le pays aussi. Et dans le monde, on essuie des pertes s'élevant à 1,7 billion de dollars, selon une estimation de CNN. Et en plein marasme économique, la fameuse start-up aux enveloppes rouges accumule un déficit de 50 millions de dollars.

Netflix est proche de la faillite.

En septembre 2000, Reed Hastings et Marc Randolph ne voient qu'un seul moyen de s'en sortir – et cela les mène à Dallas, au Texas.

Ils vont rencontrer leur ennemi, Blockbuster Video.

Le pire choix stratégique

C'est l'heure de pointe. Un taxi vient chercher R. Hastings et M. Randolph au pied de l'avion. Le trajet prend une éternité ; ils ont à peine dormi dans l'avion. « On y est, la Renaissance Tower », dit le conducteur, alors qu'ils laissent les deux hommes devant la tour de verre, « un des plus hauts bâtiments de la ville. Peut-être même le plus cher. »

Les deux amis se regardent une dernière fois avant d'entrer dans la tour de verre et d'acier pour se rendre au 23e étage, où se trouve le bureau de John Antiocos, CEO de Blockbuster.

C'est ici que tout se passe.

John Antioco a l'air détendu, il s'étend sur sa chaise. Son fauteuil en cuir est rembourré. Il ne porte pas de costume, mais ses chaussures basses semblent plus chères qu'une voiture. Il a un air désinvolte, semble de bonne humeur. Après tout, c'est bien lui, John Antioco, qui vient de sortir Blockbuster Video d'une crise financière. Si quelqu'un sait comment garder une entreprise à flots, c'est bien John Antioco. Et si Reed Hastings et Marc Randolph, deux inconnus, ont quelque chose à dire, ça a intérêt à être quelque chose de bien. John Antioco est prêt à écouter.

« Blockbuster est puissant. L'entreprise possède un vaste réseau de succursales avec des milliers d'emplacements et des membres passionnés », commence R. Hastings, qui a préparé son discours avec soin. Il se débrouille bien. Il mise sur la concision et la flatterie. Il omet avec tact que la plupart des 20 millions de membres actifs détestent le service de location de vidéos et de DVD Blockbusters. John Antioco devrait acheter Netflix et l'intégrer à Blockbuster Video. Ou du moins, c'est ce que raconte l'histoire.

Reed Hastings augmente le tempo. « Il y a cependant des domaines dans lesquels Blockbuster pourrait profiter de l'expertise et de la position de Netflix sur le marché, comme les services en ligne. » Reed Hastings a sa place ici, dans ce bureau. « Nous pourrions trouver des synergies qui pourraient faire de Blockbuster et Netflix plus que la somme de ses parties. »

Il ajoute finalement : « Nous devrions unir nos forces. »

Blockbuster n'est pas financièrement dépendant de Netflix. Malgré sa très mauvaise réputation. Les deux amis en ont bien conscience. Mais Blockbuster Video a un plus gros problème : le progrès. Le monde avance et tout se fait en ligne. Blockbuster Video est non seulement mal positionné pour profiter de cette tendance, mais John Antioco ne semble même voir la révolution arriver.

Reed Hastings et Marc Randolph veulent combler le manque. Ils n'ont peut-être pas d'argent, mais l'avenir leur appartient. Peut-être.

Le CEO de Blockbuster se tait. Il fait monter la tension pour les deux hommes qui lui font face. « Si nous achetions Netflix », commence enfin le sauveur d'entreprise, « à quoi pensez-vous ? Je parle de chiffres. De combien parle-t-on ? »

Une seconde qui semble durer une heure. Les deux amis se jettent des regards nerveux. « Nous nous sommes penchés sur les dernières valeurs comparatives », cette fois c'est Marc Randolph qui prend la parole et présente une cascade de chiffres et d'analyses économiques. Reed Hastings s'impatiente.

« Cinquante millions de dollars », l'interrompt-il.

Au fil des ans, les décisionnaires apprennent quelques trucs. John Antioco, CEO de la plus grande société de location de vidéos dans le monde, les connaît tous : se pencher en avant, établir le contact visuel, hocher la tête, poser des questions pour faire croire qu'il écoute réellement. Mais alors que Reed Hastings vient de balancer un chiffre, le visionnaire de Blockbuster change d'expression. Non, ce n'est pas un de ces trucs, juste un tic. Là, au coin de sa bouche. Minuscule, non voulu, et presque aussitôt disparu.

John Antioco a du mal à ne pas sourire.

Cinq minutes plus tard, la réunion est terminée. Blockbuster ne veut rien savoir de Netflix.

« Well. Shit », dit Randolph avec résignation levant son verre en plastique d'un geste sarcastique alors qu'ils sont de nouveau dans l'avion. Reed Hastings se contente de sourire. Il rit même et ne se cache pas.

« Ce que l'on doit faire est maintenant évident », déclare Hastings, « on doit botter le cul de Blockbuster. »

L'art de botter des fesses

Il fallait la jouer serré. En mars 2001, Netflix compte déjà 600 000 abonnés et son chiffre d'affaires trimestriel s'élève à 30 millions de dollars, mais subit en même temps des pertes trimestrielles de 4,5 millions de dollars. Certes, moins que l'année précédente, mais encore trop. Barry McCarthy, directeur financier de Netflix connu pour ses astuces financières, commence à calculer combien de temps la société californienne peut rester à flot. Quelques mois, peut-être. Il ne pourra pas donner plus d'air à Netflix.

Reed Hastings ne pense pas à abandonner. Avec ses experts en informatique, il développe la botte qui est censée botter le cul de Blockbuster : Cinematch Ranking, un algorithme qui personnalise les suggestions de films. Il fait appel à trois ensembles de données :

1. Quels films les utilisateurs ont-ils déjà visionnés ?
2. Comment ont-ils évalué ces films ?
3. Comment les autres utilisateurs de Netflix ont-ils évalué ces mêmes films ?

Cinematch apprend ainsi ce que les abonnés de Netflix aiment et n'aiment pas. Il en résulte des suggestions de films d'une justesse étonnante. L'algorithme prend aussi en compte la disponibilité dans les médiathèques de l'entreprise, si ça n'existe pas, ça ne doit pas être proposé. Les abonnés sont conquis, ils ne perdent pas de temps avec de mauvais films ou à la recherche de bons films. Alors que les sceptiques disent que Netflix contrôle ainsi qui est autorisé à regarder quoi et quand.

Peu après Cinematch Ranking arrive une nouvelle fonctionnalité clé : la « watchlist ». Cette liste permet aux abonnés de réserver des films et de les emprunter automatiquement dès que l'emprunt précédent est retourné au centre de distribution. Aucune autre société de location de DVD ne fonctionne aussi efficacement que Netflix.

Par un après-midi pluvieux de juin 2003, Reed Hastings se bat avec son parapluie cassé, il jure. Il vient de visiter le centre de distribution Netflix à Phoenix, Arizona. Foutu parapluie. Son BlackBerry sonne. Il vient de recevoir un nouveau message de Marc Randolph.

« Reed, Netflix a franchi la barrière du million d'abonnés ! On est enfin dans le positif ! »

Netflix est sorti de l'auberge. Reed Hastings ne pense plus à son parapluie cassé. Il marche sous la pluie, trempé, et se sent aussi léger qu'une plume. C'est une de ces promenades magiques dont il se souviendra toute sa vie.

La clé de l'avenir

Netflix grandit. Fin 2005, la société californienne compte 4,2 millions d'abonnés. En 2006, elle réalise un bénéfice annuel de 80 millions de dollars. Tout va pour le mieux. Seul Reed Hastings n'est pas satisfait, il voit venir la fin du support de physique. Il s'en rend compte avant tout le monde, il doit trouver un nouveau modèle économique.

Fin 2007, il prend une décision : il mise tout sur le streaming.

En passant par la poste, Netflix avait déjà épargné le déplacement vers le loueur vidéo à ses clients. La course contre la montre commence. Entre la commande et le visionnement s'écoulent uniquement quelques secondes. Tout le monde n'en est pas satisfait : en 2007, Internet n'offre qu'un streaming de qualité misérable. Pire que la qualité DVD. D'autant plus que ça ne fonctionne que sur PC, avec Microsoft Windows et Internet Explorer. Personne ne voulait de ce service.

Mais si Reed Hastings ne trompe pas, il tient la clé pour l'avenir.

Entre 2007 et 2010, le nouveau streamer annonce des partenariats avec Microsoft, Sony et Apple. L'application Netflix est alors disponible sur console, téléphone portable et tablette. En 2010, Nintendo propose aussi le service. Dans le même temps, Netflix investit des millions dans l'amélioration de la qualité du streaming, 40 millions rien qu'en 2007. C'est payant : fin 2011, Netflix compte plus de 20 millions de membres.

Ce n'est pas un simple chiffre. Ce sont les 20 millions de membres qu'avait Blockbuster, alors que, 10 ans auparavant, John Antioco, CEO et sauveur de la société, avait reçu puis moqué les fondateurs de Netflix dans son bureau du 23e étage.

« Well. Shit », dit J. Antioco, résigné.

Il ne rit plus. Netflix vient de gagner la guerre.

Blockbuster s'est fait botter le cul.

La fin de Blockbuster Video

Dans le même temps, les ventes de DVD diminuent. Comme prévu, le support physique s'éteint lentement, du moins dans l'industrie du divertissement. Le boom du streaming lancé par Netflix n'est pas innocent dans cette histoire.

Blockbuster n'arrive pas à se remettre en selle et doit déposer le bilan en 2010. Des milliers de succursales ferment en quelques années. Des milliers de collaborateurs perdent leur emploi. Alors qu'en 2012, Netflix se lance même dans la production de contenus propres comme « House of Cards », Blockbuster est au plus bas.

Le géant titube, puis s'effondre en 2014.

Lorsque le dernier vidéoclub Blockbuster ferme ses portes, Netflix compte plus de 50 millions de membres actifs. Quatre ans plus tard, le géant du streaming est la sixième plus grande société Internet de l'histoire, avec un chiffre d'affaires annuel de plus de 11,69 milliards de dollars et 139 millions d'abonnés. Blockbuster Video n'est plus.

Tout ça pour 40 dollars.